您当前的位置:主页 > www.345798.com >
www.345798.com
我国企业供应链管理信息系统的现状
时间: 2019-07-04

  可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。

  推荐于2018-04-17展开全部基于协同电子商务的供应链管理信息系统研究

  摘要:在市场环境中,如何获得持久的竞争力是企业一直关注的热点问题。协同电子商务是现在和未来虚拟运营的模式,它的思想和供应链管理的理念不谋而合。文章首先对现有供应链管理信息系统存在的问题进行分析,在应用感知与响应的管理模式基础上,提出基于协同电子商务的供应链管理信息系统的概念,并在此基础上完整地介绍了基于协同电子商务的供应链管理信息系统的建设方案。

  随着全球经济的一体化,企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争,发展演变为供应链与供应链之间的竞争。在这种急剧变化的情况下,现有供应链管理信息系统主要存在以下问题。

  目前,供应链的各节点处于分散、自治地位,系统异构性极为突出。各单位使用的系统拥有不同的硬件平台和实现技术,甚至基本处于“各自为政”的状态,不同企业的系统进行交互的障碍较多。另外,由于开发时间的不同,系统对于相同功能的实现技术具有不同的层次和新旧程度差异,这也为系统功能模块以及不同单位系统间的交互设置了屏障。

  供应链系统是一个开放的复杂系统,具有层次多样、功能庞杂、内外关联性强、功能要求差异大、信息化程度要求高等特点。在该系统中,传统的战略合作伙伴关系建立在直接连接企业的基础上,减少了节点企业的数量,降低了成本,但对于瞬息万变的市场,这种关系缺乏动态性,而且这种关系的建立需要一定时间的考察积累。所以随着信息的增长,在这种传统关系下运作的信息系统必然会使供应链的整体运营成本增加,各节点企业因与其他节点的密切联系而承担巨大的运营风险,甚至面临被“淘汰出局”的情况。

  协同电子商务(Collaborative E-Commerce)是一种崭新的商务模式,其集成和协作的思想与供应链管理的核心理念不谋而合。协同电子商务是在数据实时传输过程中,帮助生产部门和销售部门、采购部门协调一致,用一项业务带动另一项业务的集成模式,也是企业跟供应商、企业跟消费者、企业跟合作伙伴、企业跟员工、企业跟第三方物流企业、企业跟第四方物流企业之间协调工作的业务模式。

  基于协同电子商务的供应链管理信息系统是在协同电子商务理论的指导之下,利用以Internet等为特征的新兴技术为依托,在满足核心企业本身的活动能力的基础上,将供应链内原来没有联系或联系不紧密的各企业及具有共同商业利益的合作伙伴进行信息系统的横向一体化整合,组成为具有特定功能、紧密联系的新系统,建立快速感知与响应需求的柔性供应链,并实现彼此间的信息共享、工作协同、商务协作和即时生产供应的协同化的网络信息系统。

  基于协同电子商务的供应链,是一种在协同电子商务理论的指导下,为了适应信息化变革、实现供应链管理集成化、信息化的手段。

  从协同电子商务角度来看,基于协同电子商务的供应链管理信息系统是企业协同电子商务系统中外部协同的发展,是在供应链的基础上实现企业外部协同与内部协同的统一。这意味着,一方面要将核心企业内部部门之间的业务协同、不同业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同;另一方面,要将整个供应链协同、整合,统一计划和数据模式,形成动态联盟和协同。同时建立一个统一的信息平台,将合作伙伴纳入集成的、统一的信息化管理系统中,实行信息的高效共享和业务的一系列链接。

  从供应链管理信息系统的角度来看,基于协同电子商务的供应链管理信息系统是实现供应链集成化管理的一种手段。协同思想下的供应链管理跨越了供应链上多个环节或功能来协调计划的机制,它改变了旧有的客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式,再造了供应链的整个业务流程,以一种前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流,同时帮助企业集中精力于核心业务,把自己不具备竞争优势的业务外包出去。供应链中所有成员在统一计划的运作下,进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付;供应链上各成员之间形成以定单为中心的战略合作伙伴关系。

  基于协同电子商务的供应链管理信息系统促成供应链向动态的、虚拟的方向发展,加强了用户“Pull”机制,各个合作伙伴的竞争优势整合,协同工作,及时地、同步地对相关事宜做出反应,共同创造和获取最大的商业价值以及提供获利能力,从而最终实现供应链集成化管理和协同供应链网络管理的目的。

  当今市场环境及企业发展趋势要求供应链管理信息系统必须具备可重构性、异构性和敏捷性特点,使系统在遵循共有标准的硬件资源基础上,通过调整系统的结构、功能使供应链中的所有成员能够实现信息交互、共享,从而具有快速适应需求变化的能力。针对现有供应链信息技术应用情况以及协同面临的问题,基于协同电子商务的供应链管理信息系统既可以是改造后的已有的高级信息系统,也可是从无到有的新系统。其建设可从以下几方面考虑:

  建立供应链集成管理的战略思想,将各节点企业及消费者整合为一个整体,应用感知与响应的管理模式,实现柔性运作。商业虚拟网络组织的多功能化体现了组织结构的柔性,而通过利用先进信息技术以及因特网实现信息共享、快速感知、需求跟踪、调整适应和决策修订则体现了信息技术的柔性。在制定相应信息安全保障机制及信任制度的基础上,跨组织协调外部关系,全方面信任战略伙伴,通过建立协同信息中心实现不同柔性层次协调适应的供应链网络,一方面,使价值链中各节点企业能够实现自同步适应,通过集成化的业务、信息处理共同创造最优的联合价值;另一方面,不再追求供应链的最佳优化,而是实现具有高度灵活和柔性,并能够随时应对可能的变化的供应链。国外商业供应链管理成功经验表明,固定的供应链组织结构将被跨组织联盟结构所取代,这种结构将具有模块化、可动态重组能力。

  在应用感知与响应管理模式的供应链中,需求不再主要依赖预测,转而依赖对需求变化的感知和响应能力,所以感知和响应的方式及手段就显得尤为重要。

  从协同层次上来讲,可分为需求协同和供应协同。增加需求信息在供应链和上下游成员之间的透明度,可以提高需求在供应链中的能见度和计划性,消除“牛鞭效应”。其核心是集成预报,减少存货和消除无价值的附加劳动。明确供应信息,提高了已购产品的在运透明度,便于供需双方掌握产品动态信息。

  从协同范围上来讲,可分为横向和纵向协同。横向协同分为两个阶段,其一是内部协同,包括企业内部管理决策层、计划调度层和生成控制层的协同以及预算、采购、生产、销售、考勤、人力资源管理等部门的协同,从而有效地降低内部成本、提高效率和效益,并为企业与外部的协同做好基础;其二是外部协同,即企业与供应链上其他节点以及供应链外部社会部门的协同,将内部的Intranet与外部供应链上其他节点企业联系起来,在Internet上实现网上的需求和库存信息共享、同步计划制定、业务流程协同、签约、交易和结算等活动,以实现降低外部成本、以需定产、实时控制等目的。供应链的纵向协同是对供应链及各个企业的各业务环节的双向协同,实现产品从设计、开发、采购、生产、储存、经销、使用、维护保养直到回收再用处置的全寿命周期管理。

  协同的信息管理模式与以往的信息平台不同,它建立了一个协同信息中心,它可以是独立于供应链的各个节点之外的新的功能节点,即运作中心,也可以整合到大型企业的管理信息系统中,其根本目的是让数据在受权范围内区分权限、无障碍地流通,并在高层汇总融合,促进了公平竞争,进一步降低企业的运营成本。基于协同电子商务的供应链管理信息系统构架如图1所示。

  基于协同电子商务理念下的协同信息中心,按协同的思路,在互联网条件下,站在合作伙伴企业虚拟供应链的高度,把企业供应链集成的思想和业务模式固化在软件当中,对价值链的整体进行管理,把核心企业内部各个部门、各个合作伙伴及社会其它相关部门紧密联系在一起,帮助企业实现国际化、社会化管理。它整合了一切可以动用的资源,使供应链上成员针对生产安排、预测补充采取联合设计和执行计划,利用共享的信息进行具体生产运营措施,用互动的方法来实现企业与合作伙伴的管理和协同商务。

  协同信息中心作为中立方,对进入协同信息中心的企业信息进行相关的审查及认证。对申请成为供应商的用户,进行生产能力、供货能力等与供应商能力相适应的审查。对申请成为第三方物流企业、第四方物流企业的公司,进行物流运输能力等方面的审查。

  供应链中的所有成员可以在协同信息中心提供的相关信息中找到适合自己的供应商、第三方物流企业及第四方物流企业。他们之间可以通过一定的标准(CML11.0)进行数据的交换,不需要经过协同信息中心。当供应链的使命完成时,企业可以暂停、中断、终止这种关系,重新构造新的供应链,这增加了供应链的敏捷性和开放性。

  公共对象请求代理结构(CORBA)的应用,跨越了同系统之间的差异性,无障碍地穿越供应链中各成员独立的防火墙。它解决了系统平台、操作系统、编程语言、数据库、网络通讯协议和应用程序版本的兼容性问题,最终实现对多种数据源和数据库、应用程序进行无缝连接。在这种代理结构下,供应链中的信息、技术及产品数据得到集成,使“用户”的需求贯穿在产品生命周期的各个阶段。在协同信息中心中,除了满足供应链成员的业务数据共享需求外,还要在一定程度上满足了其决策信息需求。数据仓库的建立,汇总了即时业务数据及外部数据。在此基础上,MOLAP根据供应链中成员的不同需求,以及相应的制度约束,生成具有差异性、个性化的决策支持信息。通过协同信息中心的数据展现服务器,不同的供应链成员就可以获取所需信息。

  协同信息中心针对客户及供应链中各成员各自的标准制定动态指标,如客户的等候时间、需求满足率、产品可用性、抵达目的地速度、完成重新部署所需时间、企业的库存时间、退货处理情况、客户满意率,等等。对供应商、第三方物流企业及第四方物流企业利用不同指标进行评价,并定期公布评价结果,建立一个开放式的评估体系,为企业寻找合作伙伴提供一个公正客观的依据。同时,CORBA提供的一些安全服务的API参数,一方面提高了系统的安全性;另一方面,通过量化手段提高了评估结果的可靠性。

  供应链中的供应商负责综合集成各客户企业的需求信息,并将产品进行协调分配;供应商的客户负责将实时的需求信息发送到协同信息中心,并根据协同信息中心的反馈信息调整需求及采购方案。另外,不同企业将对于服务及产品的反馈信息发送到协同信息中心,为评价供应商提供依据。在这种协同及共同参与的运行机制下,

  基于协同电子商务的供应链管理信息系统是引发现代企业运作模式改进的强劲动力源,也是保障供应链内各类产品和服务能够源源不断、高速运转的信息平台。它能够使供应链上的各个成员在自主运行内部系统的同时,快速交互及共享具有一致性的业务信息,获取反映供应链整体价值最大化的决策支持信息,提高快速适应需求变化的能力,在最大的范围内,寻找所有可合作的企业和可获得的资源,从中择优选出合作伙伴,并与之迅速结盟,满足企业爆炸性增长的信息需求。基于协同电子商务的供应链将是实现成员间连接和价值链集合体与目标终端用户之间连接的手段,是未来成功的管理模式。

  [1] 马士华,林勇. 供应链管理[M]. 北京:机械工业出版社,2006.

  [2] 申金升,卫振林,纪寿文,等. 现代物流信息化及其实施[M]. 北京:电子工业出版社,2006.

  [3] 徐迪,郭东强. 协同商务研究的框架体系结构[J]. 技术经济与管理研究,2008(2):46-48.

  供应商管理中存在的问题与对策 随着采购这个“冰山”一角的逐渐浮现,越来越多的企业开始重视采购这个降低成本,增加利润的环节,采购的地位日益增高。因此在采购过程中,与供应商关系的管理也变得日益重要,因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。尽管在传统采购中把供应商看作对立的、相抗衡的关系在转变,但是在新型的采购过程中,供应商管理中仍存在许多阻碍采购过程顺利进行和影响采购绩效的问题。 一、供应商管理中容易出现的问题 1.供应商的选择不当 采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中,只有缺少供给时,才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费时间和资金,或即使找到了,由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应品不能很好的满足生产需要。同时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作,但却对收集的信息存在局限性,往往只关注那些直接与供应有关的信息指标,如生产率、缺陷率、及时性等类指标,不能在总体上全面的考察供应商的能力,导致一些不稳定因素的后期滋生。 2.没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。 企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系,因此受这种思想的影响,企业往往不能区别的看待不同的供应商。而事实上,我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的,因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的,这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满,打击其积极性,一方面也会造成资源、资金的浪费。 3.没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值 大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者,采购只是为企业提供原料的辅助职能,因此站在这种角度思考的这些企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系,供应商的发展情况对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化,以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系,不会积极主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性,但也跳不出关注自身利益最大化的圈,而忽视供应商的利益,忽视整个供应链的绩效。 4.缺乏有效的控制与监督 对于供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在企业外部,它的信息不一定完全的透漏给你,你也难以觉察它的生产变化。因此,如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为采购方思考的方向,所以对供应商的控制与监督也成为了供应商管理的一个难点。 5.供应商的绩效评价和反馈机制 要保持长期的供需双赢的合作伙伴关系,对供应商进行正确的绩效评价和有效的反馈是非常重要的,没有客观绩效评价和有效的反馈,将会影响双方这种长期合作关系的维持和发展。然而在实际中,企业不是没有建立客观有效的供应商绩效评价体系就是建立的绩效评价体系不完整,从而导致供应商的评价不全面、具体。或者即使进行了评价也没有采取有效的反馈方或反馈方法选择不当,因此要么大大挫伤了供应商的积极性,要么过度激励和惩罚,而导致了成本的上升和供应商不满。这些做法都影响供应商关系的进一步发展,值得企业注意。二、对策与方法 1.供应商选择的问题的对策 (1)建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作,利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况,观察潜在的供应商,不断补充优秀的供应商,淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时,随机选取供应商的做法,降低了供应风险,提高了采购效率。(2)对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外,还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生,只有全方位的评价才能降低这种风险。 2.对供应商进行分类管理 对于供应商的分类管理我们可以采取ABC分类管理方法。我们可以按照供应品的重要性将按照ABC分类法进行分类,从而将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如某一供应品对企业生产来说价值非常重要,那么这类供应品即为A类商品,那么对应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商。以同样的方法来设置B类供应商和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来,企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。比如对于A类供应商,我们就可以和他成为长期的伙伴关系,关注于长期的共同发展,互相进步;而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。 3.站在供应链的角度看待供应商的价值 在供应链的角度上看,供应商不在是和企业毫无关系的个体,而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴,采购方与供应商成为一个利益整体。因此,企业不要只关注于自身发展和自身利益的最大化,要帮助供应商共同发展,共同进步,同时要让供应商参与到企业中来,甚至从产品的设计一开始就将供应商纳入。及时分享信息,及时沟通,做到利益共享,追求整个供应链的绩效利益最大化,这样做对于企业来说,尽管在短期效益不明显,但在长期上看都使双方获得了长远利益。稳固加深了合作关系。 4.对供应商的有效的控制与监督 对于短期的供应商来说,凭借合同协议等文件一般可以对供应商进行很好的控制与监督。然而对于长期伙伴型的供应商来说,由于少了合同的约束和时间和空间的限制导致企业很难对供应商进行有效的监督与控制。所以对于长期供应商实施有效控制的最最要的方法就是实现信息的及时的共享,增加供需双方之间的信息的透明性。因此企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口,及时了解供应商的信息,发现问题情况,及时分析,并在此基础上建立全面的供应商评价指标体系,客观评价供应商的发展状况,进而进行指导,监督和控制。 5.及时的供应商绩效评价和激励 要充分调动供应商的积极性,保持和加深合作伙伴关系,没有全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制是很难做到的。绩效评价的目的就是一方面起着监督控制,保证供应商质量的作用;一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。我们可以用四大类指标来对供应商进行绩效评价:反映供应商质量指标、反映供应的指标、反映价格指标、反映支持与配合的指标。再对这四大类指标每一项进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系。依据此对供应商进行评价。 通过评价的结果,我们对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈,对于那些绩效评价结果不好的供应商,我们要对其进行警告或惩罚,并同时针对其存在的问题给以相应的指导;而对于优秀的供应商,我们要给以一定的奖励以巩固其行为。我们可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性,让他们体会到合作共赢的好处。当然这种奖励和惩罚的做法一定要体现公平一致的原则。三、 小结供应商管理对于企业的长期发展非常重要,良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要,而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力,因此企业必须重视供应商的管理,重视在供应商管理中出现的问题,实现供应商关系健康、良好、长远的发展,最终实现双方的共赢。 参考文献 : [1] 李诗伦.浅谈企业采购供应商的管理[J].当代经理人(下旬刊), 2006,(05) [2] 程晖.加强供应商管理建立合作伙伴关系[J].价值工程, 2005,(04)香港马会开奖记录


友情链接:
Copyright 2018-2021 主页 版权所有,未经授权,禁止转载。